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sexta-feira, 19 de novembro de 2010

Jim Collins - O sucesso não ocorre do dia para a noite

Jim Collins durante a ExpoManagement 2010
Jim Collins é um dos mais respeitados consultores de negócios da atualidade e é apontado por muitos como o sucessor do mestre Peter Drucker. Jim é professor da escola de negócios da Stanford University e estuda a vida das empresas. É autor de livros de sucesso como "Como as Gigantes Caem" (How the Mighty Fall), "Feitas para Durar" (Built to Last) e "Feitas para Vencer (Good to Great). É também contribuidor frequente da Harvard Business Review, Business Week, Fortune e HSM Management.

Collins esteve no Brasil em novembro de 2010 e falou, durante toda uma manhã, para uma platéia de quase 2000 executivos de empresas. O simpático protagonista encantou seus ouvintes com suas lições extraídas de 20 anos de pesquisa e de uma rica vida intelectual e profissional.

Uma analogia interessante proposta por Jim foi a comparação de uma organização a um ônibus que segue viagem com um grupo de pessoas dentro. E provocou: você tem as pessoas certas nos assentos-chave da sua organização? Eles têm paixão pelo que  fazem? São verdadeiramente comprometidos com os objetivos da instituição? Outra provocação foi quando ele comparou um câncer no braço a uma unidade deficitária da organização. Jim foi enfático ao falar que se alguém "tem um câncer no braço, tem que ter coragem para cortá-lo" e completou afirmando que o mesmo é válido para as empresas, que devem desfazer-se pragmaticamente de negócios que atrapalham o seu desempenho.


Os 5 Estágios de Declínio de uma Grande Organização
O eixo condutor da palestra foi o gráfico sobre os cinco estágios que levam ao declínio das organizações poderosas. Uma empresa pode chegar até a 4ª etapa e ainda assim recuperar, mas é muito difícil retornar do 5º grau de decadência.

Gráfico dos cinco estágios de declínio da grandeza da organização
  1. Arrogância nasce do sucesso: fé e confinça se transformam em orgulho e arrogância. Trabalho duro e foco se transformam em um direito a ter sucesso contínuo, "Nós somos tão grandes que podemos fazer qualquer coisa!"
  2. Busca indisciplinada por mais: ou seja, mais escala, mais crescimento, mais aplausos, ou mais de qualquer coisa que possa significar 'sucesso'. A administração se desvia da criatividade disciplinada que os leva à grandeza. Abandonam a essência do negócio em favor dos ganhos de curto prazo.
  3. Negação do risco e do perigo: quando a empresa persegue coisas que não são parte da sua essência a administração começa a não perceber os problemas e a culpar o mundo exterior. Neste estágio você está cego para os "brutal facts"¹. Apesar de que sinais internos começam a aparecer, eles são ignorados porque os resultados externos continuam fortes o suficiente para 'justificar' dados incômodos. Justifica-se dizendo que se tratam de dificuldades temporárias ou 'cíclicas' ou que as coisas não estão tão mal assim.
  4. Lutando para salvar-se: normalmente acontece em forma de "bala de prata", como quando decidem contratar um lider visionário. A atenção não está mais na essência do negócio, mas no "remendo rápido". Os sinais de perigo ou evidência de riscos acumulados forçam os líderes a decidirem-se: retornar imediatamente para o ser e fazer que alcançou a grandeza ou passar para a fase de agarrar-se para a salvação? Quanto mais tempo a empresa se mantiver neste estágio, repetidamente se segurando através de "balas de prata", mais provável será que ela continuará decaindo.
  5. Capitulação para a irrelevância ou morte: o processo de erosão e deterioração continua até que os líderes vendem os negócios que sobraram ou se atrofiam na insignificância; na maioria dos casos as empresas simplesmente morrem. este é o fim do ciclo de vida e o único ponto de onde não é possível a recuperação.

Construindo um "Hedgehog"
Por repetidas vezes o consultor afirmou que o sucesso não ocorre do dia para a noite, mas que é consequência do trabalho disciplinado e do foco. Se não tiver foco, conta Collins, "você está condenado à mediocridade". E enfatizou a importância da construção de um "hedgehog"¹ antes que a empresa assuma grandes riscos. O "Walmart demorou 7 anos para abrir a sua primeira filial" e só então começou a abrir novas lojas. Outro exemplo citado foi o da rede Walgreens, que se propõe a ser a melhor farmácia, localizada nos melhores lugares e cuja principal métrica é ter "melhor retorno por visita do cliente". Com este conceito "matador", a Walgreens tem alcançado alto percentual de crescimento nos Estados Unidos.

¹ Hedgehog é traduzido literalmente como fortaleza militar, mas Collins refere-se a este como o conceito "matador" da empresa.

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